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FORMATION D’ADAPTATION À L’EMPLOI DE CHEF DE GROUPEMENT ET PRIX DE LA MAIN D’OR

DECES EN OPERATION CHEZ LES SAPEURS-POMPIERS : « ANTICIPER ET FAIRE FACE »

26/05/14

À l’évocation des termes « mort au feu », tous les officiers supérieurs rencontrés lors de cette étude nous ont confié que ce qui pouvait leur arriver de pire était de perdre un homme en opération. Pourtant, les mêmes interlocuteurs nous ont également avoués que ni eux ni leur structure n’étaient réellement préparés à ce type d’événement.

Prenant la question à bras le corps, la mission POURNY1 avait ouvert des pistes de réflexion en vue de « sauver sans périr » et, plus généralement, de développer une culture de sécurité chez les sapeurs-pompiers.

Réalisé à la suite d’entretiens menés avec des interlocuteurs issus des SDIS, des formations militaires, des administrations françaises et étrangères et des entreprises privées, le mémoire Décès en opération, anticiper et faire face aborde la question de la crise engendrée par la mort d’un sapeur-pompier en opération.

Il vise à en analyser les ressorts pour faire émerger les comportements adaptés qu’il faudrait mettre en œuvre pour amortir l’impact d’un tel événement pour la structure et ses membres. Quatre accidents récents et le traitement qui leur a été associé ont été étudiés plus particulièrement. Il s’agit de l’explosion de gaz du cours Lafayette à Lyon, de l’accident de Loriol où le dispositif sapeur-pompier a été percuté par un véhicule fou, de l’incendie de la société DEM à La Rochelle qui a coûté la vie au chef du binôme de pointe et enfin de l’explosion de gaz à Ghislenghien qui a anéanti tous les membres du détachement des primo intervenants. L’analyse des événements et l’ensemble des entretiens amènent à faire la distinction entre trois temps forts dans le cadre de l’opération : le moment de l’accident, puis la reprise en main de l’opération et la réaction de la structure.

A. L’accident : conditions de sa réalisation :

Les conditions que l’on retrouve couramment dans la survenue d’accidents sont marquées par deux phénomènes : 1) l’existence d’un effet tunnel qui conduit les intervenants à perdre leur capacité d’analyse des situations, focalisés qu’ils sont sur la réalisation de leur objectif ; 2) la persistance d’un « souci de bien faire » qui empêche les acteurs de remettre en question le bien fondé de leur action. Ces deux phénomènes se traduisent par une incapacité des acteurs à se distancier de l’opération.

B. Les conséquences de l’accident sur le terrain :

Conséquence immédiate et quasi inévitable de l’accident, la désorientation des acteurs résulte de la soudaineté, de la brutalité et de l’irréversibilité de l’événement, ce qui impose une modification définitive de la physionomie de l’opération et une remise en question de la valeur des objectifs définis au départ. Le passage de la position de sauveteur à celle de victime renforce la désorientation chez les sapeurs-pompiers qui vont se focaliser sur le sauvetage de leurs collègues.Cela les maintient dans un rôle connu, mais absorbe généralement toute leur faculté d’analyse. On observe dans les minutes qui suivent l’événement des comportements de réflexion et d’action ralentis, des hésitations, la focalisation sur des détails et généralement la production d’actions individuelles non coordonnées. L’accident qui survient, avec ses conséquences physiques sur les intervenants, pose la question de la valeur des objectifs initiaux et conduit les intervenants, et notamment les cadres, à s’interroger sur la pertinence des choix faits au départ de l’action. Cette remise en cause des chefs dans leur capacité à mener l’opération leur interdit, ensuite, de continuer à commander efficacement.Dans le cas d’un accident entraînant la mort d’un sapeur-pompier en opération, on constate des incapacités à poursuivre l’action, avec pertes de lucidité très fréquentes. L’opération initiale peut se trouver alors en évolution libre, tandis que les primo intervenants atteints dans leur capacité de représentation peuvent se mettre en danger de façon inconsidérée. Il semble qu’il y ait ici trois moyens de se prémunir contre ce type de réaction :

  • le renforcement psychologique des intervenants par la connaissance et l’acceptation du risque ;
  • la pratique de l’entraînement ;
  • la remobilisation forte des équipes sur le terrain dans un sens institutionnalisé comme étant la règle (d’où l’intérêt des directives ou notes qui prédéfinissent des actions à conduire à chaque niveau de responsabilité).

L’analyse met en évidence qu’une situation d’urgence peut se traduire par de l’efficacité à condition d’être très entraîné. Plus l’habitude du chaos est grande et moins l’écart avec les représentations prévues est important. Il apparaît donc comme primordial de travailler sur le renforcement psychologique des intervenants pour les préparer à ce type de situation et, par la suite, de pratiquer des entraînements. Certaines unités ont intégré dans leur fonctionnement positif (directive opérationnelle pour le SDIS 69 et note opérationnelle de la BSPP) des dispositions qui utilisent des méthodes relevant du sauvetage de sauveteurs et qui préparent/formalisent la réaction des intervenants (mise en sécurité et regroupement du personnel, comptage, mode visuel et auditif de communication d’urgence, etc.).

C. Les conséquences de l’accident au CODIS :

Impact : La survenance d’un décès en opération va avoir deux types d’impact sur le fonctionnement du CODIS :

  1. le CODIS va rencontrer une difficulté à assurer la gestion de l’opération du fait d’un déficit d’information ;
  2. le CODIS devra faire face à un afflux de demandes de renseignements susceptibles de saturer son fonctionnement.

a - Déficit d’information :

L’échelon de commandement sur place est, à l’instant de l’accident, surchargé. De ce fait, le CODIS peut se trouver en manque d’information et en difficulté dans l’accomplissement de ses missions de soutien aux opérations et d’information des autorités supérieures. Il importe dès lors de rétablir un lien efficace avec le terrain. Cela suppose une montée en puissance rapide du CODIS et l’envoi sur le terrain d’un renfort de commandement capable d’assurer, rapidement, des remontées d’information fiables. Cela correspond à la nécessité de reprise en main de l’opération qui passe par la résolution de la problématique de la saturation de l’échelon de commandement engagé sur le terrain. Très théorisée dans le domaine militaire, elle a également été perçue dans la sphère sapeurs-pompiers. S’il n’existe pas de doctrine nationale, certains corps de sapeurs pompiers en ont tiré des enseignements qu’ils ont déclinés sous forme de directive opérationnelle, de note de service ou de règlement qui tous se traduisent par l’envoi de renforts de commandement.

b - Risque de saturation :

Le CODIS devra répondre aux sollicitations de la hiérarchie, de la préfecture, du COZ, du COGIC et de la presse ; parallèlement, viendra une vague d’appels de tous les intéressés à la vie du centre et des proches qui souhaitent obtenir des confirmations ou une conduite à tenir. C’est à ce moment qu’il sera utile de mettre en place un numéro d’appel dédié.

D. Réaction : la constitution d’une cellule de crise :

La composition de la cellule de crise est bien entendu fonction de chaque SDIS. Cela dit, nous pouvons constater que celle-ci doit être gérée au plus haut niveau du SDIS. Cette cellule doit pouvoir traiter l’ensemble des questions relatives aux ressources humaines, à la logistique, à la communication, au soutien aux impactés et aux familles, à la sécurité juridique. L’organisation de cette cellule pourra s’inspirer des préconisations de Patrick LAGADEC qui identifie quatre entités : la direction qui fixe les orientations et assume les choix ; la gestion qui suit la situation, présente les options étudiées et les soumet au choix de la direction ; la communication qui élabore et diffuse les messages et suit les médias et autres demandeurs d’informations ; la logistique qui fournit les moyens techniques et le soutien à la cellule.

E. Les conséquences de l’accident dans les centres de secours :

Le centre de secours, voire les centres voisins, seront violemment touchés par l’accident. Ils doivent faire face au retour des intervenants choqués, à l’émotion des sapeurs-pompiers, et également souvent, à l’accueil des familles des victimes. En fonction des circonstances, le centre peut être ou non en capacité de continuer son activité. Il est envisageable de le renforcer et de ne pas le rendre indisponible. Ce qui peut être un moyen de faciliter le retour à la normale. C’est l’approche des militaires qui prônent le traitement de l’unité par l’action. Dans tous les cas, l’accident laissera des traces au sein du centre dont la cicatrisation sera d’autant plus aisée que la prise en charge et le suivi psychologique des agents auront été précoces et performants. Il est donc nécessaire d’organiser très vite la prise en compte des agents dans les casernements. L’encadrement du centre a alors un rôle déterminant et le CODIS via l’organisation d’une cellule de crise est un appui arrière déterminant pour le centre et le chef de centre. Il doit envoyer au plus tôt des experts (psychologues, médecins) pour assister la hiérarchie lors de l’accueil des familles et du retour des intervenants. L’implication du commandement est capitale pour le personnel. Faute d’une communication performante, les agents se tourneront vers d’autres canaux d’information qu’ils privilégieront.

F. La prise en charge des impactés :

L’enchaînement des actions à mener du point de vue psychologique peut être le suivant :

  • soutenir en acheminant, au plus vite, une équipe de renfort qui viendra en soutien des rescapés actifs afin de prendre en compte les actions de secours engagées.
  • relever les primo intervenants devra se faire en respectant une phase de passage de consignes et de valorisation des premiers gestes entrepris.
  • regrouper les acteurs relevés pour éviter le flottement en présence d’une autorité reconnue, associée à un psychologue ou un personnel médical identifié.
  • désamorcer les tensions : le désamorçage, « defusing » chez les anglo-saxons, consiste à laisser le groupe échanger librement sur l’événement. L’expression des expériences croisées des rescapés leur permet d’accéder à la représentation de l’événement et, au-delà, à la représentation du décès du coéquipier perdu sur l’opération.
  • retour au domicile : le personnel doit retourner à son domicile, à sa vie personnelle. Ce retour ne doit pas intervenir trop vite pour garantir la sécurité de l’itinéraire de retour.
  • débriefer l’opération : idéalement situé le lendemain de l’événement, le débriefing est mené conjointement par l’encadrement et le corps médical et a pour vocation d’informer les agents sur les troubles attendus du stress subi et de revenir sur les actions techniques de l’opération. On admet, généralement, que le soutien du groupe soigne.

Les obsèques : la cérémonie ritualise la mort et lui donne une réalité, une représentation à posteriori, commune à tous les participants.

Second débriefing collectif : à nouveau mené conjointement par l’encadrement et le corps médical, il concerne les seuls membres du groupe présents sur l’opération au moment des faits. Il se conclut par la proposition d’un suivi psychologique individuel.

Fin du suivi : après trois mois (environ) de suivi psychologique, si les troubles ou le besoin persistent, on peut penser qu’ils sont liés à l’histoire, du sujet. Il convient alors de recommander une démarche personnelle externalisée.

La crise atteint avec la cérémonie des honneurs un point où la réunion des personnels, du commandement, des représentants de l’État et de la famille, permet la communion de tous dans un hommage fédérateur rendu au disparu. Passé cet événement, le rythme se ralentit et s’ouvre alors le temps de l’accompagnement aux familles, de la réflexion sur les causes de l’accident et du devoir de mémoire.

G. En conclusion, on retient la nécessité de définir des procédures

  1. De mise en sécurité du personnel
  2. De soutien au dispositif et au commandement
  3. De montée en puissance du CODIS
  4. De constitution d’une cellule de crise visant à anticiper des difficultés
  5. De soutien aux familles

Pour ce faire, le groupe mémoire a réalisé un vademecum, outil de départ pour structurer la réflexion d’un SDIS désireux de se préparer.

Par le Lieutenant-colonel Christian BOUCHÉ,SDIS du Rhône
le Commandant Philippe ESSELIN,SDIS de la Gironde
le Commandant Thierry FREDERICH,SDIS des Pyrénées-Orientales
et le Commandant Dominique JACQUES,SDIS du Nord

Publié le 26/05/14 à 15:25