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Actualité

Mémoire réalisé dans le cadre de la formation d'adaptation à l'emploi de chef de groupement, 2018

Passer d'une gestion de crise multisectorielle à une gestion de crise globale : réalité ou utopie ?

11/06/19

Ce mémoire fait partie des nommés de la catégorie « Chef de groupement » à la Cérémonie des Prix de l’ENSOSP 2019.

INTRODUCTION

Accident nucléaire de Fukushima, feux de forêts, canicules, inondations, attentats de Paris, Nice ou encore Trèbes, nous sommes dans une société où les préoccupations de sécurité sont omniprésentes.

Parallèlement, nous assistons à une hausse de la densité de population dans les agglomérations, accompagnée d’une concentration accrue des activités économiques sur ces territoires urbains, ce qui ne fait qu’accentuer la vulnérabilité de notre société. De plus, la population est plus mobile aujourd’hui, occasionnant une méconnaissance des risques auxquels elle est exposée.

Le développement d’une civilisation de communication totale, instantanée avec l’apparition de nouvelles technologies et des médias sociaux font que les effets des catastrophes liés aux risques tendent à être de moins en moins acceptés. Les nouveaux défis sociétaux sont de plus en plus complexes à aborder.

«Ces bouleversements génèrent des cascades de crises non conventionnelles qui se distinguent fortement des crises étudiées dans les années 80-90. Il ne suffit plus de savoir installer des salles de crise, se «coordonner» ou «communiquer». L'ignorance, la discontinuité, la montée aux extrêmes, l'hyperconnectivité et l'horizontalité, la globalisation et la vitesse, «l'inconcevable» sont au nombre des dimensions à traiter. Plus pénalisant encore : ces crises «barbares» ont instantanément un effet incapacitant sur nos systèmes de gouvernance soudain menacés sur leurs hypothèses, repères et ancrages essentiels. D'où des paralysies étonnantes, objets de consternation dans tous les rapports d'enquête suite à des fiascos «inimaginables»1.

Face à ce contexte, la réponse à ces situations de crise exige la mobilisation de nombreux acteurs et leur coordination efficace sous une direction unique. Cette interdisciplinarité des acteurs est absolument nécessaire, de la préparation jusqu’à la conduite des opérations.

Ainsi, dès 2004, la loi dite de modernisation de la sécurité civile, a fait évoluer de façon significative la gestion de crises. Rapidement, en 2005, des décrets d’application sont apparus avec notamment le décret n°2005-1157 du 13/09/2005 relatif au plan ORSEC, ainsi que le décret n°2005-1156 de la même date, relatif au plan communal de sauvegarde.

Le nouveau dispositif ORSEC, simplifiant les plans d’urgences et de secours, est devenu l’Organisation de la RÉponse de Sécurité Civile. Sa conception collégiale a impliqué dès lors la préparation de tous les acteurs de la sécurité civile et leur entraînement.

Quelques années plus tard, le Livre blanc de la défense et de la sécurité nationale a défini cette interopérabilité. Il s’agit de la «capacité de plusieurs systèmes ou organismes à opérer ensemble grâce à la compatibilité de leurs organisations, doctrines, procédures, équipements et relations respectives»2.

Cette compatibilité entre les différents acteurs doit être regardée sous 6 dimensions3 :

Au niveau politique : C’est le sens de la loi de modernisation de la sécurité civile puis des Livres blancs de la défense et la sécurité nationale de 2008 et 2013.

Au niveau scientifique : C’est le sens du Comité d’Orientation Scientifique et Stratégique de la chaire de recherche «Gestion de Crise», qui s’est réuni pour la première fois le 27 février 2018 à l’ENSOSP. Ce comité permet de structurer un écosystème d’innovation académique, pédagogique et économique entre acteurs professionnels de la gestion de crises et scientifiques.

Au niveau organisationnel : Les institutions actrices de la gestion de crises doivent s’organiser pour faciliter les échanges entre elles, en identifiant par exemple les rôles et responsabilités des personnels qui prendront part à la préparation et à la conduite d’une situation de crise.

Au niveau technique : L’interopérabilité dans le domaine technique nécessite des moyens partagés ou compatibles entre eux afin de faciliter les modes opératoires ou les échanges d’informations.

Au niveau sémantique : La sémantique recouvre à la fois la signification des termes et le sens des mots. Le sens des mots varie selon les organisations, les métiers, les acteurs et les contextes. Toute collaboration entre entités demanderait une communication, au sens d’échange d’informations. Pour cela, ces entités doivent s’entendre sur la signification des données qu’elles échangent.

Au niveau humain : les acteurs concourant à la réponse en situation de crise devraient parfaitement se connaître entres eux afin de pouvoir partager leurs particularités, utiliser leur pluralité, fédérer autour de leurs différences. Prenons l’exemple des joueurs d’une équipe nationale de football. Les joueurs doivent connaître les autres joueurs de l’équipe pour gagner collectivement. Ainsi, connaître les personnalités qui unissent les gens et qui les différencient permet d’améliorer grandement la gestion d’une crise. Le domaine humain appelle également l’angle de la représentation sociale, la façon de se représenter les acteurs. La connaissance mutuelle des acteurs, dans leur version métier mais également en tant que personne, favorise un climat de confiance propice à une conduite facilitée de la situation de crise. Enfin, dernier angle au niveau humain, les leviers motivationnels. La solution viendra également sur la motivation à travailler ensemble en donnant du sens à l’action collective.

***

Notre sujet a été proposé par notre directeur de mémoire, le colonel Gérard PATIMO, adjoint au chef d’État-Major Interministériel de la Zone (EMIZ) Sud.

L’EMIZ prépare et met en œuvre les mesures concourant à la sécurité nationale s’agissant notamment de la planification et la gestion des crises à l’échelon zonal.

Au fil des rencontres avec lui, nous comprenons son attente et la finalité de notre sujet.

La Zone de Défense et de Sécurité Sud a initié une démarche participative pour réaliser le Contrat Territorial de Réponse aux Risques et aux effets potentiels des Menaces des départements de la zone tout en réalisant son CoTRRiM zonal. Basé sur une analyse capacitaire, le CoTRRiM permet d’identifier les besoins nouveaux dans les domaines de la protection, de l’intervention et des secours, des systèmes d’information sécurisés et des technologies de sécurité.

Ce travail interservices a fait apparaître de profondes difficultés persistantes à organiser cette interopérabilité durant cette phase de préparation d’une situation de crise, impactant dès lors, la vulnérabilité ou la capacité à réagir des organisations : manque de communication des acteurs, fonctionnement en silos, méconnaissance de l’autre, problème de culture ou de formation.

C’est dans cet enjeu de nécessaire évolution et dans le cadre de notre formation d'adaptation à l'emploi de chef de groupement, que le colonel Gérard PATIMO, a proposé le sujet qui nous a été soumis par l'École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers (ENSOSP) :

«Les nouveaux risques et la réponse attendue par nos concitoyens imposent une gestion modernisée de la gestion de crise.»

Bien que ces besoins aient été définis il y a quelques années déjà, quelles propositions peuvent être faites pour que nos méthodes de travail du quotidien évoluent vers plus de contacts avec les acteurs,afin que la gestion de crise soit pleinement efficace?

Au vu de l'ensemble de ces éléments, en accord avec notre directeur de mémoire, nous avons reformulé notre sujet d'étude sous la forme suivante:

Passer d’une gestion de crise multisectorielle à une gestion de crise globale : réalité ou utopie ?

Au regard de l’étendue du champ d’application du sujet, notre directeur de mémoire a souhaité que nous étudions spécifiquement les domaines sémantique et humain de l’interopérabilité cités ci-avant. Les 4 autres niveaux ne seront pas étudiés mais pourraient faire l’objet d’autres recherches.

Pour répondre à notre sujet de mémoire, nous avons réalisé dans un premier temps un brainstorming et plusieurs entretiens d’acculturation. Un élément central est alors revenu régulièrement : la notion d’intelligence collective. Il nous a semblé nécessaire d’orienter notre question principale de recherche dans cette direction pour la définir comme suit :

Quels sont les leviers du développement d’une intelligence collective chez les acteurs de la conduite de crise ?

Cette question nous amène dès lors à émettre ces 2 hypothèses conformément aux 2 axes de travail souhaités par notre directeur de mémoire :

  • Hypothèse 1 : L’adhésion à une culture commune est de nature à développer l’intelligence collective en matière de gestion de crise.
  • Hypothèse 2 : La qualité des interactions au sein du groupe «acteurs de crise» est un levier essentiel au développement de l’intelligence collective face à la crise.

Pour cela, nous avons développé les outils suivants :

  • observation et questionnement des organisations actrices dans la conduite de crises ;
  • mise en place d’un questionnaire destiné aux acteurs de la conduite de crises ;
  • entretiens avec des personnes ressources, représentantes d’entités de différents horizons professionnels.

C'est dans ce contexte que nous nous proposons d'aborder un plan structuré en 3 parties.

La première partie s'attachera à apporter un éclairage sur les définitions de la crise et de l’intelligence collective, de leur contexte, dans le but d’établir nos hypothèses au travers d’une sémantique définie.

Nos réflexions exploratoires nous ont amenés à étudier deux leviers au développement d’une intelligence collective que sont la culture commune et la qualité des interactions au sein d’un groupe, qui seront traités respectivement dans la deuxième et la troisième partie. Ces réflexions nous ont permis d’émettre des préconisations que vous retrouverez tout au long du mémoire et regroupées en annexe.

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1http://www.patricklagadec.net/fr/

2Livre blanc de la Défense et de la Sécurité nationale 2008

3La crise: du minimum requis au minimum commun par le Cdt DONET-MARY, le Cdt DUFES, le Lcl RATINEAU et Gilles TORMOS

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Pour lire la suite du mémoire, veuillez consulter le lien ci-dessous.

Auteurs :

  • Lieutenant-colonel Olivier ROY, SDIS 21
  • Commandant Céline GUILBERT, SDIS 10
  • Commandant Rémy ANDRIOT, SDIS 52
  • Capitaine Frédéric TISSERANT, SDIS 88

Directeur de mémoire : Colonel Gérard PATIMO, Chef Adjoint de l’EMIZ Sud

Publié le 11/06/19 à 10:53