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Actualité

Mémoire réalisé dans le cadre de la formation d'adaptation à l'emploi de chef de groupement, 2018

Optimiser la chaîne logistique d'un service d'incendie et de secours par le supply chain management

22/05/19

Ce mémoire fait partie des nommés de la catégorie « Chef de groupement » à la Cérémonie des Prix de l’ENSOSP 2019.

INTRODUCTION
La logistique, du grec Logistikos « qui pense logiquement  », était l’art de compter au 17ème siècle1. Depuis l’Antiquité, dans le milieu militaire, de grands stratèges tels Sun Tzu ou Jules César,  avaient  intégré  une  fonction  dans  leurs  armées  visant  à  organiser  le  mouvement,  le campement  (le  logis)  et  l’intendance  des  troupes.  En  1838,  le  général  Antoine-Henri  de Jomini,  grand  penseur  de  la  stratégie  militaire  au 19ème  siècle,  définit  la  logistique  comme étant « l’art  de  combiner  le  transport,  le  ravitaillement  et  le  logement  des  troupes »2.  Il souligne le lien étroit existant entre le bon déroulement des opérations militaires et la conduite d’une logistique efficace. Il fait passer la logistique d’une « science du détail » à une « science générale »  qui  ne  s’adapte  plus  à  la  stratégie  mais  qui  est  associée  à  la  réflexion  du  plan  de bataille dès sa genèse.

En parallèle, la révolution industrielle et les évolutions technologiques qui y sont liées, font naître le besoin de gérer les flux. Depuis, la logistique n’a cessé de se développer et de s’accélérer pour aboutir aujourd’hui à l'ensemble des méthodes d'organisation de l'entreprise et de gestion des flux matériels, financiers et d’informations.

Avant de développer les concepts de « supply chain » (SC) et pour les comprendre, revenons sur quelques grandes phases de l’évolution de la logistique dans le milieu industriel. Si cette dernière vise à organiser les flux d’un système, à les conjuguer dans l’espace et le temps, sa perpétuelle mutation est étroitement liée aux exigences des clients et aux contraintes financières.

Des années 1950 à 1975, l’économie est en pleine croissance, le marché est à l’échelle nationale, la demande est forte et la concurrence faible. A cette époque, la démarche est surtout productiviste. L’objectif étant de produire en masse et de pousser la production sur le marché. La question de générer des stocks ne se pose pas devant la certitude de vendre le produit. Influencée par le Taylorisme, la logistique au sein d’une même entreprise est fragmentée par tâches ou métiers et chaque service cherche en interne le meilleur rendement au meilleur coût. Il n’y avait pas de recherches visant à optimiser les processus d’une manière globale, mais une somme d’initiatives isolées.

De 1975 à 1990, l’économie se stabilise et les marchés, malgré leur échelle continentale se saturent progressivement. Face à l’augmentation de la concurrence et des exigences du client, de nouvelles philosophies managériales émergent, visant à ne plus générer de stocks. Il faut, a contrario, réaliser des produits dans de plus petites quantités, plus diversifiés et de meilleure qualité, tout en conservant une situation économiquement viable. Dans cette recherche d’efficacité et de maîtrise des coûts, le rôle transversal et tactique de la fonction logistique s’impose. Elle se décloisonne, pour progressivement être intégrée à d’autres fonctions de l’entreprise.

A partir des années 1990, l’économie de marché désormais mondiale, génère des produits et des tarifs toujours plus diversifiés et attractifs. Pour satisfaire et conserver leurs clients, les producteurs doivent réaliser une marchandise d’une qualité toujours supérieure, tout en réduisant leurs coûts et leur temps de réponse au maximum. Dans ce contexte, le rôle de la chaîne logistique revêt un caractère stratégique. Plus que jamais transversale, chacun de ses acteurs doit en avoir une vision globale pour en optimiser les processus à chaque maillon de la chaîne.

C’est dans ce contexte que le milieu industriel est passé de la logistique à la « supply chain ». Auparavant, l’activité logistique se résumait à livrer les produits finis d’une usine à un client. A présent, elle est intégrée dans un concept plus général visant à optimiser la gestion de tous les flux de la chaîne logistique dans son ensemble. Aujourd’hui, la performance de la supply chain s’est imposée comme un enjeu majeur pour les entreprises en raison des économies générées ainsi que des services apportés au client.

Dans le milieu des sapeurs-pompiers, l’époque n’est pas si lointaine où la gestion du parc matériel était à la charge des communes. Le morcellement territorial et les montants budgétaires alloués au service d’incendie laissaient place à bien des inégalités. Certains éléments de cet héritage communal sont encore présents dans nos établissements pourtant départementalisés depuis près de 20 ans. En effet, combien de Centres d’Incendie et de Secours (CIS) s’arc-boutent sur une réserve à matériel anormalement disproportionnée de peur d’en manquer ? Quel Service d’Incendie et de Secours (SIS) ne dispose pas de stocks, souvent surdimensionnés, parfois même obsolètes, fruits d’une époque où les contraintes budgétaires étaient moins fortes ? Quel SIS n’a pas reclassé du personnel en inaptitude à la logistique, imposant ainsi du jour au lendemain à un sapeur-pompier opérationnel de devenir un « professionnel de la logistique », ce qui revient à changer de métier, le plus souvent sans aucune formation ? La profession s’est toujours adaptée et a su innover. Néanmoins, les contraintes budgétaires fortes, la rigueur et la transparence de gestion des deniers publics, la judiciarisation de la société, les obligations réglementaires, sont autant d’éléments justifiant d’engager une réflexion concernant la fonction logistique et générant une nécessaire recherche de performance.

Le sujet initialement proposé par l’Ecole Nationale des Officiers de Sapeurs-Pompiers (ENSOSP) s’intitule « schéma d’analyse et mise en œuvre d’une « supply chain », la chaîne logistique la plus efficiente pour un SDIS à géographie complexe ». La problématique intéresse plus particulièrement le SDIS de la Dordogne, à l’origine de la commande.

Initialement démunis face à cette thématique et ignorant même ce terme emprunt à la langue anglaise, notre première idée fut de chercher une définition de la « supply chain » afin d’en comprendre la signification, puis d’appréhender les objectifs visés par les termes de « schéma d’analyse » et d’« efficience ».

L’abondance de documentation, de sites internet dédiés et d’ouvrages abordant le sujet nous confronte alors à une difficulté supplémentaire. Le terme « supply chain » est restrictif : il est généralement englobé dans le concept plus global de « supply chain management » et même dans celui de « lean management » se situant encore un cran au-dessus. Des investigations poussées furent nécessaires pour en cerner les principes et contours, fruit de 30 ans d’évolution dans le milieu industriel.

Après nous être tournés vers plusieurs chefs de groupement technique et logistique dès les premiers travaux de recherche, nous constatons que l’anglicisme « supply chain », pourtant couramment utilisé par les professionnels de la logistique, est méconnu au sein de notre profession. Alors que la requête de ce terme sur la toile donne 730 millions de résultats3, la recherche associant « supply chain et SDIS » ou « chaîne logistique et SDIS », ne livre quasiment aucun résultat pertinent.

La poursuite de nos investigations au Centre de Recherche Documentaire de l’ENSOSP et la découverte d’un article nous a néanmoins permis de cibler le SDIS 81 comme précurseur dans la démarche « supply chain management »4. Si divers projets ont été menés localement pour la création d’ateliers de maintenance ou de stockage, ou encore la mise en place de navettes, le fonctionnement global d’une chaîne ou filière logistique au sein d’un SIS n’a pas fait, à ce jour, l’objet de publication.

Voici les premiers éléments permettant un éclairage sur le sujet d’études :

Selon l’ASsociation française pour la LOGistique (ASLOG)5, le « supply chain management » consiste à « concevoir, fabriquer et livrer le bon produit, au bon emplacement, au bon moment et au bon prix ». Il ne peut s’envisager sans pilotage et donc sans management permettant de repenser et innover constamment la chaîne logistique : « le supply chain management vise à optimiser des flux de bout en bout d’un même processus en fonction d’une multitude de paramètres liés à la stratégie de l’entreprise et aux moyens mis en œuvre pour la servir »6.

Le schéma d’analyse, comme nous l’avons perçu au sens du sujet donné, pouvait s’apparenter à la représentation des flux logistiques et plus généralement à la cartographie des processus afin de pouvoir déterminer des pistes d’amélioration. S’il s’agit là d’une étape primordiale et essentielle afin d’optimiser un système logistique, il nous a aussi évoqué l’idée d’un état des lieux de la filière logistique du SDIS 24. C’est d’ailleurs cette idée que nous avons choisi de développer : décrire l’existant pour tendre vers un système souhaité afin d’élaborer des préconisations pertinentes et réalistes.

Concernant la notion d’efficience, nous l’avons appréciée comme étant l’atteinte de résultats recherchés en utilisant de manière optimale les ressources à la disposition d’un SIS et ce, tout en minimisant les impacts négatifs.

Consécutivement à cette première analyse et en accord avec notre directeur de mémoire, le sujet initial a été reformulé sous l’approche interrogative suivante : « Comment le supply chain management permet-il d’optimiser la chaîne logistique d’un Service d’Incendie et de Secours ? »

Compte tenu des contraintes qui pèsent actuellement sur les finances publiques et de l’exigence croissante de qualité attendue dans la réalisation des secours, les axes financiers et opérationnels se sont naturellement imposés à nous. Nous avons donc choisi d’orienter nos travaux selon les deux hypothèses de recherche suivantes :

Hypothèse 1 : le « supply chain management », un outil de maîtrise des coûts pour les Services d’Incendie et de Secours.

Hypothèse 2 : le « supply chain management », un facteur d’efficience opérationnelle pour les Services d’Incendie et de Secours.

Afin d’apporter une réponse étayée à notre étude, nous avons d’abord effectué des recherches documentaires approfondies sur le « supply chain management » pour en comprendre les principes et en dégager les outils pertinents applicables aux SIS.

En parallèle, dès le mois de février, nous sommes allés à la rencontre des composantes du groupement logistique du SDIS 24, deux jours durant, afin de bien cerner les fondements et contours à aborder dans notre mémoire. Nous n’emploierons pas le terme d’audit, nous n’en avons ni les compétences, ni la prétention. Néanmoins cet état des lieux « in situ » nous aura permis de comprendre la démarche de réorganisation lancée dans ce SDIS, les difficultés qui y sont liées ainsi que les réelles attentes.

Puis nous avons mené plusieurs enquêtes « de terrain » auprès de sociétés ou d’institutions sous la forme d’entretiens et de visites de leurs installations.

Aussi, fort des échanges et des connaissances acquises en la matière, nous étions en mesure de bâtir un questionnaire dématérialisé à destination des groupements logistique des SIS. Un taux de réponse avoisinant les 70 % a démontré un réel intérêt pour notre sujet. L’analyse des réponses a confirmé très rapidement que le SDIS 24 n’était pas un cas isolé dans la recherche d’efficience logistique. Ce constat partagé avec notre directeur de mémoire, nous avons donc décidé d’étendre nos préconisations à tout SIS souhaitant se lancer dans cette démarche d’optimisation.

Notre mémoire s’articule selon le plan suivant :

Une première partie est consacrée à la compréhension du « supply chain management » pour en dégager les principaux éléments applicables aux SIS. Plus précisément les principes permettant d’optimiser les finances et la satisfaction du sapeur-pompier en qualité de « client » ou « d’utilisateur » de la logistique.

Une deuxième présente notre enquête auprès des SIS et l’état des lieux relatif à la fonction logistique au sein du SDIS 24.

Afin de vérifier notre première hypothèse, une troisième partie traite des leviers à actionner pour une plus grande maîtrise des coûts. La stratégie d’achat, la gestion des stocks et le Système d’Informations (SI) y seront notamment développés.

Enfin, la dernière partie, visant à confronter notre seconde hypothèse, aborde la question de l’efficience opérationnelle vue par le prisme de la logistique. L’identification du besoin du sapeur-pompier, les modes de gestion des flux et la démarche d’amélioration continue y sont décrits.

En corrélant les éléments recueillis dans nos diverses enquêtes et les pratiques issues du secteur privé et d’institutions publiques transposables dans les SIS, vous trouverez à l’issue de la quatrième partie des préconisations à destination des SIS, et en particulier aux chefs de groupement technique et logistique.

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1Dictionnaire Le Petit Robert, Paris, Dictionnaire le Robert, 1996, 2551 p.

2 Général Antoine-Henri Jomini, Précis de l’art de la guerre, Hachette BNF, 1838 [éd. 2017], 419 p.

3 Recherche effectuée sur le moteur de recherche « Google » le 15 septembre 2018.

4 Philippe HIRSCH, « Les trophés des rois de la supply chain », supply chain magazine, numéro 91, janvier-février 2015, pp. 28-33.

5 L’ASLOG est une association neutre et indépendante, fondée en 1972 et ayant pour objectif de promouvoir la logistique sous toutes ses formes. (www.aslog.fr)

6 Jean-Philippe GUILLAUME, « Refonte des schémas logistiques : la quête du graal », supply chain magazine numéro 102, mars 2016, pp. 50-58.

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Pour lire la suite du mémoire, veuillez consulter le lien ci-dessous.

Auteurs :

  • Commandant David ANNOTEL, SDIS 91
  • Commandant Thierry FARA, SDIS 67
  • Commandant Sébastien FREIDIG, SDIS 25
  • Commandant Christophe ROUCOULE, SDIS 39

Directeur de mémoire : Colonel Olivier NEIS, directeur départemental adjoint du SDIS 24

Publié le 22/05/19 à 13:18