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Mémoire réalisé dans le cadre de la formation d'adaptation à l'emploi de directeur départemental adjoint (DDA)

Du management des générations au management intergénérationnel dans les SDIS

02/02/18

Ce mémoire a remporté le Prix dans la catégorie "Formation d'adaptation à l'emploi de directeur départemental adjoint" ainsi que la Main d'or lors de la cérémonie des Prix de l'ENSOSP 2017.
Le phénomène intergénérationnel n’est pas nouveau et il est donc assez habituel de se poser la question de l’impact des différences générationnelles sur les relations familiales, sur l’éducation et sur les rapports au travail. Parmi les différentes approches, les générations sont ordinairement comparées entre-elles sur des situations d’inégalités au motif de « générations sacrifiées » et d’autre part, sur le thème du « choc des générations ». Les Services d’incendie et de secours, en tant que reflet de la société, sont aujourd’hui placés face à ce défi de taille. Les seniors de 60 ans ont désormais le dynamisme physique des gens de 45 ans, certains redémarrent une vie de famille après 40 ans, la plupart des jeunes sont enclins à de meilleurs équilibres de temps de vie. Les SDIS, dans un contexte des réformes sociales et d’allongement des carrières, se composent ainsi de personnels issus de quatre générations différentes (appelées baby-boomer, X, Y et Z). Si ce phénomène intergénérationnel n’est pas récent, il se place en revanche au cœur des préoccupations managériales pour des organisations en pleine mutation historiquement basées sur la « culture du chef ».

Parallèlement, le contexte budgétaire contraint contribue à repenser nos organisations, passant d’une logique de gestion de moyens à une logique de conduite du changement perpétuel. Les pratiques managériales sont ainsi revisitées et même réinventées pour amener les SDIS vers plus d’agilité et d’innovation dans leurs politiques de sécurité civile. Ainsi, pour répondre aux exigences croissantes de performance publique,  les aggiornamentos organisationnels sont potentiellement des sources de tension face aux aspirations générationnelles. Dès lors, les managers des SDIS doivent relever de nombreux défis de transformation et d’optimisation de leur organisation, dans un environnement nécessitant des adaptations permanentes vis-à-vis de ces acteurs générationnels.

Les SDIS au cœur des évolutions sociétales

Les statistiques démographiques indiquent la prééminence des 2 générations X et Y (soit 85% des effectifs) au sein des SDIS. La génération baby-boomer (plus de 50 ans) et la dernière génération Z (moins de 20 ans) sont elles, réduites à des portions congrues. Ce constat montre pourtant la réalité de la mixité générationnelle en tant qu’enjeu managérial. Par ailleurs, les SDIS ont connu ces vingt dernières années des faits de société qui sont venus influencer leur management avec les nouvelles générations. La disparition du service militaire est clairement identifiée comme une perte de valeurs selon de 78 % des managers de proximité estimant leur management impacté : la méconnaissance des règles élémentaires de politesse et de courtoisie, la manque de goût de l’effort, le déni ou la réticence à respecter les règles et enfin les difficultés à imposer la discipline. Si la corrélation est évidente pour une grande partie de l’opinion, le service militaire n’était pas à l’époque une fabrique « de valeurs », ce passage dans les fourches caudines de la conscription permettait surtout de raviver les valeurs républicaines et insister sur les attitudes dans le cadre du travail en collectivité : rigueur, discipline, entraide, esprit de groupe, etc. Aujourd’hui, les jeunes recrues, si elles ne sont pas rétives à l’autorité, elles ont simplement des chemins de vie qui ont forgé leur personnalité, impliquant peut-être un système de valeurs en « sommeil ».

Par ailleurs, la politique visant à mener 80% d'une classe d'âge au baccalauréat confronte les managers à l’élévation des niveaux de qualifications des effectifs. Selon eux, cela est à l’origine de certaines remises en cause des décisions managériales, de la volonté des agents à ne plus être de « simples spectateurs » en s’engageant plus activement dans les choix de l’organisation. Les plus jeunes apparaissent dès lors comme des « consom’acteurs » dans la vie des SDIS : formation, décision, avancement rapide, etc.

L’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication, véritable phénomène de « porosité » entre vie privée et vie professionnelle, impacte également les managers en tant que garants de l’image de l’institution et du fonctionnement de leurs équipes. Les obligations de réserve peuvent parfois être bafouées et exposées au grand public via les réseaux sociaux sans vergogne. A l’inverse, les informations intimes issues de la vie privée apparaissent intégralement dans la sphère professionnelle.

Ces attitudes peuvent exacerber la vision des managers et forger des représentations éloignées de leur culture. Or, fonder une culture commune passe avant tout par l’intégration des différences individuelles, qui font la valeur ajoutée d’une équipe, d’un centre de secours, d’un service. Chacun, avec ses spécificités rend alors le service d’incendie et de secours plus fort face aux aléas et aux contingences. Ces quatre générations disposent d’attentes différentes en termes de management : communication, relations hiérarchiques, objectifs et conditions de travail. Ces différences sont souvent les causes de tensions qui se répercutent sur le fonctionnement  des établissements publics et peut être in fine, sur l’intérêt général de porter secours aux concitoyens. Les causes peuvent bien sûr être multifactorielles mais comme le note l’observatoire intergénérationnel dans une publication récente, le style de management par le truchement des relations hiérarchiques, des rythmes de travail et de la reconnaissance est visiblement le facteur prégnant. Cette dynamique générationnelle vient dès lors « percuter » une institution qui pourrait s’interroger sur ses pratiques managériales issues de l’histoire militaire et du style bureaucratique.

 

Le management intergénérationnel, quels enjeux ?

Le management intergénérationnel se définit comme « l’art de faire vivre et travailler efficacement ensemble des collaborateurs de générations différentes en capitalisant sur leurs différences et sur ce qui les relie ». Il consiste à articuler les logiques individuelles et organisationnelles pour œuvrer au développement des compétences ainsi que le maintien de la capacité de travail tout au long de la vie professionnelle. Pour cela, il s’agit d’administrer aux collectifs de travail, une logique d’interaction, de réciprocité et de complémentarité. Cette forme managériale s'impose donc comme un nouveau référentiel dans lequel il est impérieux d’identifier les pratiques gagnantes, les compétences à développer et les points de vigilance. Elle questionne ainsi toutes les pratiques liées aux ressources humaines : recrutement, intégration, évaluation, formation, mobilité, gestion de carrière, management. Elle demande  également une capacité d’adaptation managériale de façon à gagner en efficacité en prenant en considération les atouts de chaque génération, à condition de dépasser les stéréotypes et le simple management des générations par la mise en place d’un management intergénérationnel.

L’enjeu prioritaire de cette approche est donc faire travailler ensemble de manière efficace des acteurs aux motivations si différentes. Il ne s’agit pas seulement d’aider les anciens à transmettre leurs connaissances et leurs expériences aux jeunes, ni seulement d’aider à bien s’intégrer dans une organisation mais bien de trouver le moyen de connecter ces générations et de les mobiliser ensemble sur des champs d’intérêts partagés. L’ambition n’est pas non plus de personnaliser les pratiques managériales en fonction des attentes générationnelles mais plus encore, d’accroitre la capacité à travailler ensemble par l’intermédiaire d’objectifs clairement identifiés issus d’un référentiel de compétences intergénérationnel selon:

-          la prise en compte des générations dans l’organisation stratégique,

-          la prise en compte d’une équipe intergénérationnelle,

-          la prise en compte des nouvelles générations par les managers de proximité (tutorat, compagnonnage, reverse-mentoring, etc.),

-          la prise en communication du manager en situation intergénérationnelle,

-          la prise en compte de pratiques issues du secteur privé et basées sur l’agilité de l’organisation (lean management, design thinking, innovation managériale, etc.).

 

Gérer des univers différents et permettre le développement personnel

Si la dimension générationnelle n’est pas l’unique dépositaire de différences au sein des équipes, elle met en relief la nécessité de satisfaire les univers des agents-collaborateurs. Le management et, plus précisément, la filière des ressources humaines doivent ainsi prendre en compte cette personnalisation des agents et repenser le travail.  La question générationnelle devient ainsi un prétexte à se questionner aussi sur les approches RH : l’employabilité des agents est un exemple à partir duquel les RH et les managers de proximité doivent être en mesure  de repérer des talents et de les cultiver. La génération Y arrive en masse avec des qualifications variées qu’il faut exploiter pour construire une offre personnalisée sur le moyen terme. Le modèle ancien était bâti sur le parcours, aujourd’hui et demain, le chemin à dessiner doit être la compétence, clé de voûte de la performance des SDIS.  C’est également vrai au niveau des temps de travail, l’organisation doit être capable d’imaginer un cadre plus souple favorisant la flexibilité pour des générations en recherche de conciliation de vie professionnelle et vie personnelle.

 

Le management intergénérationnel, un outil pour une performance collective et organisationnelle

Le management intergénérationnel émerge donc comme une question managériale de premier ordre car la cohabitation entre les générations peut se fragiliser si les organisations et les managers n’y prennent pas garde. Une intégration générationnelle mal gérée est sujette à transformer des problèmes mineurs en véritables conflits qui pourraient « dresser les jeunes contre les vieux». La collaboration, la transmission de connaissance sont autant de moyens pour créer la synergie intergénérationnelle mais pour que cette collaboration ait du sens, il faut d’abord que le management intergénérationnel suscite une solidarité intergénérationnelle.  La structuration organisationnelle oriente inévitablement la nature des relations qu’elle entretient avec et entre les individus. Il s’agit d’une aventure extraordinaire qui vise à se concentrer autant sur les résultats que sur les individus. Le manager devient donc le relais incontournable entre la volonté organisationnelle et les forces vives. Ainsi sa posture doit s’adapter face aux ressources humaines dont il dispose car la performance est intimement liée au degré de motivation et d’implication des acteurs. Certains systèmes managériaux plus agiles que d’autres permettent de développer une meilleure interaction entre les différents acteurs. Ces modes collaboratifs répondent également aux générations baby-boomer en recherche de reconnaissance, aux X sensibles à la méritocratie et enfin les Y plus tournés vers la créativité et la recherche d’autonomie et d’épanouissement au travail.

 

De nouvelles formes de lien à créer : les managers de proximité, pierre angulaire  du changement

La génération Y deviendra rapidement la génération dominante au sein nos structures. C’est donc elle et ses pratiques qui constitueront les nouvelles « normes ». Avec la multiplication des situations de cohabitation des générations dans les SDIS, les officiers-managers devront de plus en plus gérer des équipes diverses. L’histoire et la tradition continueront à influencer assurément les relations intergénérationnelles.  Ce mémoire a permis de mettre en lumière une  jeunesse convaincue de l’autorité et des règles qu’elle estime être des balises nécessaires pour s’impliquer dans l’organisation et dans l’indispensable conduite du changement. Les générations partagent ainsi des systèmes de valeurs proches entre elles même si la jeune génération est souvent stigmatisée pour être rétive à l’autorité. En revanche, elle n’est plus prête, contrairement à ses ainés, à accepter les styles autoritaires et directifs.

La structuration des SDIS favorise aujourd’hui encore les liens hiérarchiques, pour autant, elle semble de moins en moins adaptée aux bouleversements successifs de notre société. Et si les SDIS ne sont visiblement pas encore prêts à se transformer en organisations adhocratiques du type Google, ils ne peuvent plus s’exonérer des contingences générationnelles en ne s’adaptant pas aux nouvelles aspirations générationnelles.

La place des managers vis-à-vis des nouveaux acteurs générationnels est donc particulièrement mise en exergue dans la gestion des équipes multigénérationnelles. Ce constat doit amener les SDIS à les replacer au cœur du système intergénérationnel par une remise en question de leurs styles managériaux. Ainsi, la conduite du changement est avant tout une posture managériale à adopter au quotidien. Construire une relation de proximité avec son personnel, c’est faire preuve « d’arrangements et de compromis » si le manager veut continuer à tenir son rôle central. Pour cela il doit se soumettre à rechercher des solutions permanentes, dynamiques voire des consensus entre les générations car le dénominateur commun reste bien l’implication des individus avant tout.

 

En conclusion, le constat intergénérationnel porte ainsi un regard critique sur les approches traditionnelles en matière de ressources humaines. Un management individualisé au détriment du modèle pyramidal ou de l’expertise doit interroger toute la chaine managériale au fait des réalités contemporaines.  L’allongement de la vie professionnelle, les importants « chassés-croisés » générationnels à venir au sein des SDIS doivent interpeller les managers stratégiques d’autant plus que les cadres et les officiers issus de la génération baby-boom - pour la plupart - s’apprêtent à̀ partir en retraite d’ici 2020; en contrepartie les membres de la génération Y seront placés en situation de management très rapidement. Prochainement la génération Z arrivera en masse dans nos effectifs. Plus complexe que la génération Y, elle offre déjà un portrait fait d’aspirations contradictoires et de valeurs paradoxales car ces nomades sociaux suréquipés ont certainement leurs vues sur la société, ils constituent donc un authentique changement de paradigme pour le monde du travail et les managers.

Comment les SDIS pourront s’emparer de cet enjeu à la fois simple et passionnant : accompagner cette génération émergente sur des nouveaux modes managériaux innovants qui ouvrent grand le champ des possibilités ?

Auteur : Lieutenant-colonel Olivier LHOTE, SDIS de la Réunion (désormais directeur départemental adjoint au SDIS 40)

Directeur de mémoire : Anaïs GAUTIER, Docteur ès sciences de gestion, cheffe du pôle de recherche Management des organisations et RETEX, ENSOSP - CERISC

Pour télécharger la synthèse de ce mémoire ainsi que le mémoire dans sa version globale, veuillez consulter les liens ci-dessous :

Publié le 02/02/18 à 08:55